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小電商快速擴張,必懂3大野戰法則!

作者:張道宜  圖片: 

「天下武功,無堅不破,唯快不破」,這句電影《功夫》裡的經典台詞,恰是創業家兄弟得以立足台灣電商市場的關鍵。一面積極擁抱科技,郭書齊如何靠著「人」,讓決策變得更快、更有效?

在台北市南港軟體園區D棟5樓的創業家兄弟辦公室,最引人注目的非門口電視牆莫屬。螢幕上跳出全台即時交易資訊,每秒交易量像運動賽事比數一樣即時更新,員工只要經過幾乎都會抬頭,看看公司「幹了什麼好事」。

確實,攤開創業家兄弟的成績單,2018年的好事可不少:12月單月營收新台幣4.11億元,全年合併營收 49.59 億元,年增率為32.39%,3項數字均寫下公司成立以來新高。

2016年成立的松果購物,也在2018年宣布在2020年第三季完成IPO(首次公開發行)。

在台灣電商愈往資本大戰傾斜之際,創業家兄弟殺出重圍,力拚3年第2家上櫃公司,確實令市場矚目。

相較於其他員工動輒千人、資本額逾新台幣10億元的競爭者,員工不超過200人、資本額只有約五分之一的創業家兄弟,正如董事長郭書齊的描述,就像一支輕裝上路的野戰部隊。

不過,在新創戰場,比起與競爭者較量,更要與時間賽跑。回溯最早在「地圖日記」時的草創階段,「當時困境是,找不到對的商業模式,不知道如何將流量變現,」郭書齊掐指一算,公司每月營業費用大約150萬元,每天光是一開門,半天就燒掉3萬7,500元。

在郭書齊眼中,這個數字像座山頭,看得到目標,卻不知道怎麼到達。野戰部隊的資源、時間、人力有限,不前進就只能眼睜睜看著資本燒光。

因此,從創業第一天起,郭書齊就很清楚,既然長考未必能下好棋,「只能不斷不斷Try and Error(試錯),」他說。這也是為何他從不諱言「朝令夕改」,畢竟為求生存,上午的決策,如果下午發現更好的,就得立刻翻盤。

反映在內部運作上,就是與其追求完美出手,不如邊做邊修。比如網站推出新功能,通常要先上測試機,經過「測試、修改」的反覆循環後再上線。

但在創業家兄弟,更傾向直接丟上線,觀察消費者反應,再從中找出優化之道。

當然,有些錯誤可能來不及事先發現。但與其針對個案究責,郭書齊更重視「把個案當通案」,回頭去追溯運作中的癥結所在。

例如過去曾有客訴,收到的商品標示與網站不符,創業家兄弟因此成立品管中心,並要求廠商提報商品時提供樣品,甚至後來還由內部同仁擔任「祕密客」,每天在網站上抽樣下單比對。

畢竟,一旦讓員工感覺做事動輒得咎,就不會把「主動求戰」當作首要目標,而是「不犯錯就好」。「我們不是鼓勵犯錯,而是鼓勵不害怕犯錯,」郭書齊強調。

兩者最大不同,在於前者將錯誤視為理所當然,容易導致輕率行動,而後者則是將犯錯視為修正路線的必要代價。

如何讓組織、系統到思維都緊緊扣連,型塑「快狠準」的戰鬥隊形,甚至在規模不斷擴張時,仍能保持靈活不僵固?郭書齊在管理上有三大翻轉做法。

決策不拖拉:組織扁平,大小事直接溝通

一支好的野戰部隊,郭書齊認為有兩點不可或缺:資訊透明化與相互信任。

要做到這點,郭書齊從扁平化組織開始做起。創業家兄弟的組織架構始終維持三層──創辦人、主管與員工,從一開始只有10幾人,到現在逼近200人都是如此。

不論4位創辦人或主管,一律沒有自己的辦公室,也沒有祕書或是內部聯絡窗口,有事要找他們,可以直接寫電子郵件約時間,或乾脆走到辦公桌旁當面溝通。

除日常會議外,每一季,創業家兄弟會舉行“Town Hall Meeting”。所謂“Town Hall Meeting”就是開放員工發問的場合,上至重大決議,下至採購冰箱,都能直接向4位創辦人提問。

系統化管理:180人可負擔1,500人工作量

創業家兄弟目前年營業額約50億元,「相當於200多家便利超商,以三班制計算,再加上物流、帳務等人員,沒有1,500人是很難運作的,」郭書齊比喻。如此龐大的業務量對於180人的團隊,還得維持扁平化組織,確實是極大的挑戰。

克服之道,是透過系統。「所有事情只要能夠放進系統,我們就不透過人,」這套郭書齊口中的LCD系統,從最前端的產品審核上架、廠商管理,到最後端的消費者訂單管理與帳務,包辦所有重複性工作。

「系統最大好處就是員工效能與貢獻的透明化,」郭書齊解釋。後台成為資訊傳遞最直接的管道,所有數字一目了然。固定會議因此可大幅減少,其他時間就可以集中在各種專案所需的調整。

能夠善用系統,還能減少不必要的人際煩惱。「許多人常常為了怎麼對老闆報告而想破頭,如果有個公開透明的後台系統,大多數溝通都在上面進行了,」郭書齊笑說,除了主管不必擔心同仁「報喜不報憂」,還可以一併降低大家的加班頻率。

別訂年度計畫:專注面對變動,讓組織跑更快

電商產業瞬息萬變,最強大的人工智慧系統恐怕也難以預測未來。這也是為何,創業家兄弟從不訂定「年度計畫」。

「上一次訂定年度計畫是2013年,當時做財務預估時,從來沒想過在2018年會做到營收50億元,」郭書齊坦言:「即使2013年,花很多力氣設定5年目標,也是沒意義的事。如今的創業家兄弟是我當時所無法想像的。」訂了年度計畫,反而讓計畫框限行動。

此外,年底是電商旺季,與其讓員工把心力放在做計畫上,不如拿來掌握今年的機會。再者,郭書齊認為,年度計畫很容易淪為年度預算的分配,但資源運用不容許有一絲一毫浪費,為了「完成」年度計畫,反而會限制彈性和機動應變的能力。

從有形的辦公室到無形的年度計畫,創業家兄弟在管理上的獨到之處,就是打破這些看似尋常,但會左右作戰速度的關卡。

然而面對平均年齡只有28歲、30歲以下工作者占比達6成的團隊,郭書齊還是得思考,如何讓年輕人更快融入戰鬥文化。

這幾年創業家兄弟的人才流動率都低於 20%。「年輕人缺的不是能力,而是有足夠的舞台發揮,」郭書齊說。去年推出的吉祥物「夯吉」,完全來自內部徵稿與集體投票,2~3週內就確認走向與命名。這也更確認他的觀察。

「我們很難想像員工會在公司待到退休,因此希望他離開時,創業家兄弟會是履歷中的加分項目,」郭書齊務實地說。不過,能在這生猛的野戰文化中歷練幾年功,不精實也難吧!

 

郭書齊
電商三雄高效管理:從0邁向50億的敏捷工作法
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