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登台3年,銷售額飆破100億:小米台灣前總經理李佳峰,解密爆量成長的真相!

作者:張道宜  圖片:廖祐瑲 

講到「新創公司」,幾個代表元素不脫有設計感的辦公空間、自由取用的飲品點心、彈性上下班時間或各種娛樂設施。但如何在戰場上生存?強調「新創精神」的小米台灣前總經理李佳峰,為學員解密在小米爆量成長背後的秘密。

「這個時候燈要開!」「暗一點好了,播放影片時開後面的燈就好!」一位穿著綠色T桖與牛仔褲,身材高大的年輕男子,邊看大螢幕畫面,邊與工作人員溝通簡報呈現方式。

當晚的重仁塾講座7點15分才開始,但不到5點半,小米台灣前總經理李佳峰就來到現場,進行預演。確認每個環節後,半個小時內回到休息室準備,展現他一絲不苟,重視效率的一面。

旁人眼中,小米台灣有先天優勢,畢竟有母公司小米的品牌力量和資源。但對於李佳峰來說,要爬上巨人肩膀,複製成功模式,並不是件容易的事。

2013年,小米正式登陸台灣,開張第一天,員工只有4個人,「而且當天就立刻走了一位。第一天我們加班到12點,他隔天說,無法接受這樣的工作,就離職了,」李佳峰忍不住苦笑。

雖然小米跨足電商、實體通路、物聯網裝置與網路服務,全球員工近1萬5千名;但在台灣的李佳峰說,目前正職員工不超過70人,而從數字來看,這70人迸發出的能量卻難以忽視:小米在台灣落地3年,銷售額已飆破100億台幣;截至2017年,在網路上已賣出800萬件商品。

從三星電子到小米台灣,結合跨國企業的行銷經驗,與新創團隊的管理模式,如何成為李佳峰凝聚小米爆發力的關鍵?

打造爆品的關鍵:簡單、爆發力

在李佳峰眼裡,主動出擊、挑戰產業秩序,是小米的風格。

「打敗你的人,往往不是你的競爭對手,」李佳峰直言,創業者或經理人只看到自己設定的競爭對手,絕對是不夠的。真正需要警覺的,是「帶著不同思維的跨產業競爭者來擊穿你。」

而小米從手機、智慧手環、行動電源到掃地機器人,得以顛覆市場、說服消費者埋單的關鍵,不是價格,也不是CP值,而是一套整體的解決方案,也就是小米生態系,「我們用單一商品,打造跨品類的策略,並且利用這樣的連動去顛覆整個產業秩序。」

此外,小米看重的「簡單」、「爆發力」,也經常挑戰業內習以為常的行為模式。「在台灣,大家喜歡做均值性的行銷,例如一整個月周年慶,」李佳峰笑說:「但小米不做這樣的事。我會讓消費者知道我某月某日有個這樣的活動,到時候就能衝出很高的需求量。我可以在一天內創造出1億台幣的營業額。」

活用虛擬經驗,打造全新實體體驗

今年2月,小米台灣只用5間小米門市,兩家小米之家、還有3家專賣店,就創造出1個月突破1億台幣的營收。

在重仁塾上,李佳峰公開小米在台灣打造實體店面「爆買」現象的四大關鍵:流量、轉換率、客單價與回購率。有趣的是,小米構建通路的思維,其實很「數位」。

1. 流量

「我們門市做的是流量生意,」李佳峰開宗明義地說。小米的實體通路─小米之家與專賣店─拋棄3C通路群聚的常態,反向落腳在核心商圈,如台中的一中街、台南Focus時尚流行館。這意味著小米不只著眼3C買家,更希望吸引一般血拼族前來。「我們的鄰居絕對不是手機店,反而是快時尚店家,」李佳峰說:「我們需要大量的人流,因為只要有人來,我們就有把握把他們留住。」

2. 轉換率

高轉換率則仰賴實體體驗。「為什麼每間店都擠滿人潮?因為我們能做到「線上線下同款同價」。你到店來,可以直接體驗與帶走商品,」李佳峰分析:「很可能你一開始並不知道這個商品,但在門市看到後,就想把產品帶走。」

3. 客單價(顧客平均交易金額)

小米與其他品牌線下門市最大的差別,是「既多元,又簡單」。李佳鋒解釋,雖然都是小米品牌商品,但品類多,豐富的產品組合,將高頻度(替換性高,如快消品)與低頻度(替換性低,如手機)商品區隔開來。多元品項可更容易提高消費意願。

4. 回購率

「你思考一下,上一次去手機行是什麼時候的事?」李佳峰問,「手機行裡只能買手機,但是小米不是,我們每個星期都有新品上市。網路上推出新的產品後,立刻能在實體店面體驗。」

透過新商品推陳出新,再加上耗材需要重複購買,養成用戶造訪小米的習慣,自然有效提高回購率。

信任人才+廣交盟友,小團隊也能做大業務

「雖然我是職業經理人,但我一直把自己定意為創業型的經理人,」這是李佳峰獨挑小米在台灣市場的大樑時,給自己的定位。

如何面對有限資源,仍要完成目標。李佳峰說,關鍵在信任。「我們的管理相當扁平,每個人對的都是我,」李佳峰分析,「員工都是通才,得身兼多職。例如公關主管可能是業務主管、財務可能也會做行政。」他坦言,雖然有人認為這樣的管理無法落實專業分工,但在公司起步階段,營造「人人為我,我為人人」的氛圍,有其必要性。

強調通才、組織扁平,不只為了打造氛圍,更要加速決策與反應速度,「節奏快、做事快,決策也快,才能成就好的效率,」李佳峰指出。

「我們希望朋友多多的,敵人少少的,」除了信任員工,李佳峰也透過信任盟友,廣結善緣,「槓桿」出龐大的業務內容。

以倉儲物流為例,李佳峰坦言,小米沒有自建倉庫、自建車隊,而是選擇與現有的物流與倉儲服務配合,最核心的目的一樣是效率,「使用對方的人員、對方的車隊,我們只要一個人放在倉庫,就能一年處理超過100萬張訂單。」

除了效率外,另一個仰賴盟友的原因,是來自於小米獨特的多品項生態系。以售後服務為例,如果自己一家公司要包下從手機、家電、穿戴裝置的維修業務,不免必須培養非常龐大的維修團隊,「就像我要做蘋果加上Panasonic加上Dyson,這是不可能的事,」李佳峰譬喻:

當然,小米擁有一群忠誠「米粉」,絕對是最大的優勢,這一點,李佳峰也力圖在台灣累積。「我應該是全台灣被罵最多的總經理,」自己經營粉絲團、自己跟粉絲互動的李佳峰忍不住虧自己,但反過來說,正是因為這群「米粉」對小米的產品有期待和需求,才會願意花時間與李佳峰「抬槓」。

 

吳羽傑
創業失敗學:產品×財務×人才的13堂生存課
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