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把「你」放在「我」前面,帶出向心力一流的團隊!

作者:張志誠  圖片:天下雜誌出版 

一個厲害的領袖,如何激勵團隊行動? 賽門.西奈克在TED演說談這個主題,吸引全球超過3,600萬人次的點閱。在人才珍稀的年代,他認為要打造零內鬨、挖不走的團隊,很重要的一點是,領導者要有「最後吃」的精神。

國家地理頻道曾播出影集《戰火歸途》(The Long Road Home),敘述2004年美國海軍陸戰隊派駐在伊拉克的部隊,有一個騎兵師遭當地民兵埋伏陷困。為解救危在旦夕的同袍,當地為數不多的美軍發動救援行動,雖成功救回被困弟兄,但救援過程損兵折將,傷亡人數遠超過被圍困的弟兄。

參加營救行動的每個人都是出於自願,有人新婚,有的剛當爸爸,其實,即使不去也不會被懲處,為什麼明知凶險,還是義無反顧為同袍出生入死?對這個問題,每個人都給出相同的答案:「因為其他人也會為我這麼做。」

賽門.西奈克(Simon Sinek)是近年來極受推崇的激勵演說家。2017年,他進入全球管理思想家排行榜「Thinkers 50」第18名,也是暢銷書《先問,為什麼?啟動你的感召領導力》、《在一起,更好》作者。西奈克在TED Talk的演說《從「為什麼」開始:偉大的領袖如何激勵行動》(Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action),超過3,600萬人次點閱,在TED影片排行榜上始終居高不下。

而《最後吃,才是真領導:讓部屬擁有安全感,打造挖不走的零內鬨團隊》(天下雜誌出版)一書,是西奈克探討領導本質的代表作。

真領導法則1:視他人需求為優先,甚至犧牲自己

西奈克在遊歷各國的旅程中,固然遇過像美國海軍陸戰隊這樣堅實凝聚的團隊,但更多是內鬨不斷,甚至分裂的組織。是什麼造就兩者的差異?直到他跟海軍陸戰隊退役中將喬治.佛林(George J. Flynn)晤談後才發現,原來「軍官最後吃」就是答案。

「軍官最後吃」這個違反傳統森嚴階級組織的動作,卻反映出陸戰隊的核心價值及領導風格。領導的真正價值,是領導者願意將其他人的需求放在自己的需求前,卓越的領導者甚至會犧牲自己,只為維護部屬的利益。而這樣的領導傳統會在成員間產生正向回饋。

當然,現實世界中,許多領導者剛好相反,反而是將自己利益置於最上,上行下效的結果,最後在組織中建立的是「犧牲別人,成就自己利益」的企業文化。

西奈克在書中舉例,像前美林證券執行長史丹利.歐尼爾(Stanley O'Neal)就是這類負面領導的「典範」。在他眼裡,生意就是競爭,所以他鄙視過去以員工為中心的美林文化,他推動的新美林文化不僅讓員工勇於和外界競爭,也更勇於內鬥。

他沒興趣把同事當夥伴,相反地,他搭私人電梯到執行長辦公室,不准員工在大廳跟他說話,也不許擋他的路。他迅速壓制私下運作讓他下台的部屬,一意孤行,將業務集中在高風險債券上,並在2006年,將警告他這樣做會有高風險的投資長開除。歐尼爾相信,只要大權在握就能解決問題。

2007年10月,美林宣布第三季損失超過22億美元,認列高達84億美元的投資損失。早將自己孤立在員工和董事會之外的歐尼爾,竟在沒有通知董事會的情況下,跟美聯銀行(Wachovia)商討併購,就像船長搶先搭上救生艇,冷眼看著船員葬身海底。最後歐尼爾被董事會開除,拿著1億6,000萬美元的資遣費離開美林。

美國海軍陸戰隊和歐尼爾是領導管理學中的兩個極端案例,雖說海軍陸戰隊也吃過敗仗,但西奈克想藉此二例,反轉已被扭曲的管理實務:一個團隊要成功,看的是無私奉獻和傑出的領導力,而不是管理能力和獎懲制度。

每隔幾年,管理界就會有新名詞或論點誕生,但西奈克從不談花俏的管理或領導統御理論,反而從生物學、人類學觀點切入,用人類發展演進過程,解釋今日人們的所作所為、職場生態以及人際間的微妙關係。

西奈克認為,人類的遠祖智人所以能從5萬年前演化至今,成為主宰地球的物種,是因為擁有大腦新皮層(neocortex)的智人,是高度社會化的物種,會彼此合作。

面對外來威脅,智人跟21世紀的人類一樣,沒有尖牙利爪和厚皮保護自己,只能靠合作,才能在充滿掠食者和資源不足的環境下求生。

除了大腦新皮層之外,人類體內還有4種西奈克稱之為「快樂」正面情緒的化學物質:腦內啡(endorphin)、多巴胺(dopamine)、血清素(serotonin)和催產素(oxytocin)。它們的存在和釋放量,不只讓人類感覺舒服,更有助於生存。5萬年來,人類都是以個人和團體成員的身分同時存在,所以做決定時,也必須衡量帶給自己的好處及帶給部落或團體的利益。

有時候個人和團體的利益是衝突的,就像體內這4種化學物質也互相衝突,腦內啡和多巴胺幫助人們做好個人應為之事,像覓食、建立棲身之所、發明工具、堅持不懈、完成工作,是西奈克稱為「自私」的化學物質。血清素和催產素鼓勵人們合作,建立信任感和忠誠度,和他人攜手努力,最後生存繁衍,西奈克稱之為「無私」的化學物質。

人體內還有另一種負責管理壓力和焦慮感的皮質醇(cortisol)。就像非洲草原的瞪羚聽到風吹草動而感到危險時,會停止吃草抬頭查看一樣,辦公室有人聽到裁員流言,也會自動告訴其他同事,沒多久,整個辦公室都瀰漫著焦慮。這是因為皮質醇在血管裡流竄,讓人高度警戒,直到威脅結束,大家才會安心。

皮質醇雖能發現威脅,但不是沒有缺點,皮質醇會抑制產生同理心的催產素分泌,當團隊成員感受到的安全感愈低,就會花更多時間和精力保護自己,變得更自私、更不關心彼此和組織。

真領導法則2:在意人心,而非績效

海軍陸戰隊員能夠以寡擊眾,在於他們彼此信任,他們的行動是在一個強大的安全圈內進行。領導者的角色,則是打造出讓成員免於危害彼此的文化,擁有安全感和歸屬感。當然,有人或許會問,商業世界的本質就是競爭,包括個人績效,也是建立在比較的基礎上。這樣的理想是否陳義過高,不夠務實?西奈克的答案是,並非如此。

像鮑伯.查普曼(Bob Chapman)在成為美國老牌製造商貝瑞威米勒(Barry-Wehmiller)公司執行長後,隨即遇到2008年金融風暴,訂單被砍3成。查普曼面臨的殘酷事實是:公司必須裁員才能度過難關,但就像父母不會因景氣不好而拋棄子女,他拒絕因此解雇員工。

最後,公司沒有裁員,而是包括執行長在內的所有員工都彈性休4週無薪假。查普曼透過提供保障(也就是安全圈)讓員工自發性地互助,家境較好的同事願意主動吸收收入較低同事的無薪假,減少他們的衝擊。查普曼在意「人心」而非「人頭」,愈是在困難時,愈要實踐保護團隊的義務,而事實證明,員工後來以更強烈的忠誠回報,公司業績較金融風暴前成長更多。

真領導法則3:放棄獨享,以實際行動關心員工

西奈克認為,有什麼樣的領導者,就有什麼樣的組織文化。

所以徹底奉行「以績效決定薪資、去留」的企業執行長,把公司領導得一塌糊塗,還能拿著大筆資遣費走人,這還真是諷刺。帳面上的短期績效也許好看,但長期而言,形成的卻是人人自危,沒有安全感的組織文化。

西奈克認為,雖然現今企業普遍追求由腦內啡和多巴胺所驅動的數字和績效管理,但想真正成為一個能團結組織的領導者,角色就不只是大聲發號施令,為組織成敗負責而已,而是為團隊中每個成員的成功負責。要試著將決策權下放給真正執行的人,並放棄「獨享」的念頭,將各種能幫助部屬成長的知識分享出來。

當企業愈來愈龐大,管理範圍橫跨不同地區、國家時,數字管理就變成領導者最順手的工具。但西奈克勸告,領導者永遠別忘了,管理的對象不是數字,而是活生生的人。所以親自去了解為你工作的每個人,跟接受你團隊服務的人見面,聽聽他們對你們所提供服務的感受,這才會讓你和團隊真正感受到工作的意義。

最後別忘了,父母無法用錢買到子女的愛,企業也無法用錢買到員工的忠心。最強力有效的領導,永遠來自於為部屬付出時間,以實際行動關心他們。只要有耐心,一定能得到部屬的愛戴。

高璐華
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