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台灣太古可口可樂總經理何蔚堃:總經理應該是全公司最「無用」的人!!

作者:林若寧  圖片:廖祐瑲 

2019年11月,冠狀病毒竄出,短短2個多月全球淪陷,在疫情走向充滿變數的時刻,什麼樣的管理力才足以面對未知、迎接「新常態」?台灣太古可口可樂董事暨總經理何蔚堃,從香港、中國大陸到台灣,一路在未知的挑戰中逆勢翻轉。鮮少接受媒體專訪的他,首度談起自己過程中的關鍵心法……

這是何蔚堃接任台灣太古可口可樂董事暨總經理的第三年。

作為台灣太古可口可樂公司的首位華人總經理,三年來,何蔚堃除了CSR等企業公開活動,鮮少單獨接受媒體專訪,更多心力擺在穩固團隊根基上。擁有台、港、中三地管理經驗的他,行事低調,卻屢屢在短時間拿下亮眼佳績。台灣太古可口可樂不僅在2018年、2019年連兩年獲利創新高,更在2019年拿下天下CSR企業公民獎,反映何蔚堃的管理視野。

事實上,這並不是何蔚堃第一次在充滿變數的環境中,帶著團隊逆勢成長。早在2013年,他接任粵東太古可口可樂董事暨總經理,就曾一舉翻轉市場,讓當地市占率從3成躍升至6成,超越長久獨大的競爭對手百事可樂。

其實,當年獨赴中國大陸粵東裝瓶廠接任管理職,何蔚堃不是沒有抗拒。「我喜歡穩定,又在香港出生、長大、結婚,一開始根本沒想過要離開。」他說話有掩不住的香港口音,眼裡的真誠卻不分地域:「到了粵東,我要適應的不只是當地的團隊文化,還有對於市場的洞察力,這些都是沒辦法事先準備的難題。」

不過,事後的成績清楚證明了,作為一個香港人,接手陌生團隊時的文化差異非但沒有成為阻力,反而更凸顯何蔚堃面對「未知環境」的高強度適應力。他究竟是怎麼辦到的? 

關鍵一:承認自己「什麼都不懂」

談起面對未知的態度,何蔚堃一坐下,就給了令人驚訝的答案:「在粵東,我不會比當地業務更懂中國大陸的需求;在台灣,我也不會比當地行銷更懂台灣的市場。」

放膽讓員工比自己強,才有機會打造超越自己想像的團隊,打造出超乎預期的成績。

何蔚堃「承認無知」的謙卑,讓員工眼中的他,少了高高在上的距離感,更願意放膽說話。「我讓他們知道『總經理』是來幫忙團隊的。何況,我是真的從來沒有在這裡工作過,不懂,很正常啊。」

他成立「總經理直達信箱」,鼓勵員工有任何疑難雜症都可以隨時寫信給他。一開始,收到的大多是對公司大小事的匿名抱怨,但時間一久,居然有員工開始提出創新點子,也開始關心與自身利益無關的「品牌大小事」。

比如,曾有員工寫信給何蔚堃,告訴他有一塊交通要道的可口可樂招牌因為年代久遠,嚴重風化、褪色,有損公司形象。「這根本跟他本身的業務無關,他大可以不要管,但他卻願意花時間寫信給我,」這些改變,讓何蔚堃相當振奮:「我最希望聽到的稱讚,就是有人說我『很在地』、『很台灣』。」

私底下,何蔚堃不但每天花兩個小時以上看台灣新聞、甚至還報名台語的古詩詞吟唱班。擔任粵東太古可口可樂董事暨總經理時期,他連散步都在觀察。員工私下透露,台灣總統大選時的動態,何蔚堃完全「跟上時事」,還可以和員工暢聊自己的想法。

回顧這3年的累積,何蔚堃有感而發地說:「很多經理人會認為『我把工作做好就好了』,但有能力從愈多角度來理解未知環境,就愈有機會避開不必要的誤解或錯誤決定。」

關鍵二:釋放由下而上的力量

「團隊聽命於你,不是因為你是總經理,是因為你值得信任。」

何蔚堃坦言:「而信任怎麼來?就是有能力回應團隊的需求。我是香港人,過去的溝通直來直往,做事也急,但觀察台灣的職場文化,我發現,帶台灣團隊,要能給員工空間。」他有意識地調整自己的步調,從一次又一次溝通中,找出一致的目標。

他回憶,自己早在初接任時,就動念要推出新產品,「我覺得蘋果蘇打有市場,一直在探究為什麼大家從不考慮?得到的答案都是,這很難。」他沒有用總經理的權威一聲令下,要求大家「半年搞定」。反而耐下性子,花時間深入了解員工的顧慮,困難點有哪些?到底有沒有克服的可能性?

「我當時常常提醒自己『不要急』,先聽大家說,因為我認為要團隊打從心底接受這個決定,產品才會是好產品,」他有力地說。

最後產品整整花了一年半才正式上市,雖然和一般「新品上市越快越好」的商場戰略背道而行。上市時,卻恰逢最大對手遭遇公關危機,讓出市場大餅。何蔚堃這個當初看似「繞遠路」的決定,反而成為翻轉業績的關鍵。

面對未知,何蔚堃的態度始終謙卑,「效率當然重要,但管理是『人的科學』,人對了,事情才會對。現在的蘋果蘇打,已經完全不是我當初想像的模樣,」他把玩著瓶子,越看越有趣:「選用蜂蜜、金黃色的包裝,我當初也沒想到,心裡只有一個很模糊的方向而已。可是當大家信任你、信任這個共同的決定,就會一心一意地創造出成績。」

關鍵三:用制度調配管理解方

台灣太古可口可樂的團隊有超過900個員工,從業務、行銷、物流到機台維護,每個職務的工作差異極大,又分屬不同地區,如何有效管理?何蔚堃選擇建立清楚、有效的獎勵策略,除了透過端出紅蘿蔔,快速穩定員工在「老闆換人當」時的不安全感,也藉機與工作團隊拉近距離。

他在總部「砌了一堵牆」,宣布未來每個夥伴都可以扮演「星探」,只要看見身邊同事的優異事蹟,就可以向長官推薦。而被推薦的同事,除了照片和成績會被貼在名為「榮譽之星」的牆面上,每季也由總經理親自頒獎,並以直播的形式,讓900多位同仁一起見證。

曾有長期在高雄工作的員工,收到獲獎通知後,當天五點就出門,搭早上第一班高鐵前往桃園總公司,光是致詞,全場都能感染到他的興奮之情:「我到公司30多年了,平常都是低著頭在前線默默做事,今天居然可以上台,還有機會見到總經理!」他下台前,還給了總經理一個大大的擁抱。

深知見面三分情,從對「人」的深刻理解出發所建立的制度,讓何蔚堃每一分累積的領導力,都扎實有據。疫情期間,這些制度所帶來的信任紅利,對很早就啟動遠端工作的太古可口可樂團隊來說,更宛如提早打下穩定團隊的根基,避免工作型態變化時可能的管理危機。

從香港、中國大陸到台灣,何蔚堃累積的管理歷練,讓台灣太古可口可樂即使面對疫情衝擊,1月到4月至今的營收仍能穩中求進。如今隨著疫情控制逐漸穩定,各產業都在密切關注「新常態」的戰略布局,從何蔚堃直面未知的管理力,也許是條可供借鏡的路徑。

高璐華
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