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做對3種決定,變身高效主管!

作者:李筑音  圖片:cheers雜誌 

做決策,不是說出口就算了。針對經理人常遇見的人事、策略及危機處理情境,來看看明星CEO是如何展開一套動態的決斷流程,成就好決策。

Step1.執行階段

察覺和確認→定義和表述→動員∕齊心

Step2.決斷階段

→決斷

Step3.準備階段

→付諸實施→學習∕調整

身為領導者,遇到重大決策時你是否躊躇不前、難以抉擇?不論是做決策(decision making),還是下決斷(judgement),領導人能否做出有效且正確的判斷,將直接影響他所帶領組識的成敗。

一個好決斷能使人名垂青史,但錯誤決策也可能導致一個人身敗名裂,因為人們永遠只會記得你曾做過最好或最差勁的決定。

美國總統杜魯門(Harry S. Truman)的管理模式是不少企業人士的典範,彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)曾公開讚揚他是管理最成功的美國總統。1945年,杜魯門雖勇於做出決斷,下令在日本投下兩顆原子彈,結束長達8年的二次世界大戰,然而這個決定至今仍被視為「最富爭議的決定」。

美國職棒波士頓紅襪隊前總教練葛雷迪‧利托(Grady Little),2003年在與世仇紐約洋基隊爭奪美國聯盟冠軍的比賽中,因為一個太晚換投手的錯誤決定,不僅導致冠軍拱手讓人,也毀了他一世英名,最後還被炒魷魚。

做對決策之所以難,在於過程往往變化莫測、充滿不確定性。心理學家卡奈曼(Daniel Kahneman)曾說:「人在做決定時相當短視,既缺乏技巧,也會因為記憶出錯和對過去經驗的不正確評估,導致了錯誤的選擇。」

因此管理者不能再單憑「直覺」和「經驗」做判斷,需要運用「知識」和「分析」來通盤思考。

決策並非單一決定,是動態流程

好決斷不只是做對單一決定,而是必須獲得長期、持續的成果。領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)認為,若是依循傳統決策方法,做完決定後立刻拋諸腦後,緊接著下一個裁斷,極有可能導致徹底的失敗。

反之,決斷應該是一套不斷開展的動態流程,過程中若是因為輕忽某個步驟造成錯誤,還必須進入「重做迴路」,回到前面的步驟進行修正。

美國線上(AOL)前執行長勞勃‧皮特曼(Robert Pittman)也說:「不要愛上你的決策,一切都是變化不定的,你必須經常、仔細地做決策並且加以調整。」

班尼斯強調:「決斷力是可以從人生經驗中培養出來的。」他在著作《做對決斷》中提出一套「領導決斷流程」:

(準備階段)察覺和確認→定義和表述→動員∕齊心→(決斷階段)決斷→(執行階段)付諸實施→學習∕調整(見左圖)。

明星CEO的決斷流程案例

學習明星CEO如何在人事、策略、危機3大關鍵套用決斷流程,將可提高你做對決定的百分率。

人事決斷

人事決斷比起策略和危機決斷,更複雜、也更困難,它也是一切決策的碁石。沒有好的人事決斷,選出足以信賴的人才,就無法做出好策略;危機來時,更不可能有能力化解風暴。

以寶僑家品(PG)為例,前執行長拉夫雷(A. G. Lafley)運用清楚流程做出好的人事決策,讓企業浴火重生。

2000年,拉夫雷接下執行長一職,當時寶僑正面臨市佔率下滑的信心危機。第二大事業部的嬰兒產品,由於早年的錯誤策略,讓對手金百利克拉克(Kimberly-Clark)在紙尿布市場取得領先。

首先,在「準備階段」,第一步,拉夫雷察覺和確認嬰兒產品的確出了問題,他排除了管理階層、行銷人員和通路等因素,確認問題是出在「消費者和品牌經營面」,嬰兒事業部亟需全面改造。

過去這個部門是以技術掛帥,而非以顧客為中心。為了徹底改造這種文化,第二步,他明確定義和表述有必要尋找一位「能做出好決斷的轉型領導人」,建立一支新團隊,擬定新策略重塑品牌,才能贏回消費者。

第三步,他開始動員人資部門列出候選人名單。拉夫雷在這裡犯了一個嚴重失誤,他憑著在寶僑20多年的經驗和直覺,加上人資部門的資料分析,獨排眾議,採用當時被其他高層主管視為「外行」的黛博拉‧亨麗塔(Deborah Henretta)掌管嬰兒產品。

他沒有徵詢其他高階主管的意見,輕忽了人事決斷引發的政治角力,導致嚴重的後果,包括副董事長等多位高階主管都對新公布人選表達強烈不滿。

於是,拉夫雷被迫在「決斷階段」裡,進入「重做迴路」,回到上一階段尋求大家的支持。他請每位高階主管陳述他們反對亨麗塔的理由,並提出各自手中的名單,說明為什麼其他人是更好的人選。拉夫雷在重做迴路得到教訓,這次他沒有一意孤行,非要大家接受他的決定不可。

聽完所有意見後,他以尊重的態度回應說:「聽起來是有幾個不錯的人選,但請聽我說說,為什麼我選上亨麗塔。」最後各擁山頭的主管們雖然還是心有不甘,但再也沒有理由公然反對拉夫雷的新人事令。

許多好決斷都在「執行階段」搞砸,沒有後續緊盯執行的每個細節,往往導致最後全盤皆輸。

當拉夫雷開始付諸實施他的決策時,他身兼亨麗塔的首席諮詢顧問、教練和政治靠山,小心翼翼協助她學習和調整,迎接巨大的轉型挑戰。他告訴亨麗塔,「如果她有必要決定換掉某個人,自己會和她一起做那件事。」

之後,嬰兒產品業務終於起死回生,也證明了拉夫雷做對了「用人的決斷」,亨麗塔則因為表現出色,而被擢升為全亞洲的集團總裁。

策略、危機決斷

不良的策略決斷會導致組識和團隊陷入危機;危機管理得宜,則可避免錯誤決策帶來的災難。策略和危機決斷可說是相伴相隨而來。

危機管理高手百勝餐飲集團(Yum)執行長大衛‧諾華克(David Novak),就是從錯誤決策中,學習到日後決斷智慧的好例子。

諾華克初任執行長時,曾做過一個他自認「最糟的決定之一」。當時百勝餐飲剛從百事可樂獨立出來,成立新的股票公開上市公司。在時間壓力下,他倉促決定聘用一位和百勝企業文化格格不入,且缺乏鼓舞人心領導特質的財務長。最後他不得不請那位財務長辭職,才避免了公司的一場危機。

諾華克從這個教訓領悟到,處理危機問題時,一定要採用非常清楚的決斷流程。因此,2005年中國大陸爆發禽流感時,諾華克立刻察覺到有必要對中國肯德基分店的雞肉產品,迅速做出危機管理。

他對這項危機的定義和表述是:「需要教育人們了解」吃肯德基雞肉產品很安全。諾華克一面要求中國事業部總裁蘇敬軾開始教育當地民眾,一方面動員總公司團隊提供資料,訓練全世界各分店經理人和員工如何回答顧客對雞肉產品的疑慮。

危機處理的執行細節,甚至包括主動在每一桶炸雞的蓋子貼上小貼紙,向顧客保證雞肉經過嚴格檢驗,並且完全煮熟。事後證明諾華克的危機決斷得宜,肯德基在中國的銷售數量創下新高。

如同手術,別做不必要的決策

雖然做出正確的決策是所有管理者追求的目標,但杜拉克也提醒:「每個決策都像動手術一樣,是對現有體系的干擾,因此必須承擔可能的風險。」

他在《高效能的5個習慣》一書中提到,高效能的決策者最後經常會問的問題是:「這是必要的決策嗎?」就像醫生不會進行不必要的手術一樣,管理者也不會制定不必要的決策。

然而,一旦判斷是正確決策,管理者就要拿出「膽識」勇於執行。千萬切記:要不就採取行動,要不就按兵不動,不要「兩面下注」或折衷妥協,因為那肯定會帶來失敗。

10大禁忌

松下幸之助「不做」的決策思考

x誇大自己的本領,不相信別人的意見有正確的成分。

x自以為對市場的把握比較準確,卻缺乏客觀事實。

x喜歡從過去經驗尋找決策依據,而不顧眼前情況發生變化。

x一味排斥下屬的意見,認為下屬的意見都是淺見。

x習慣用一種套路去決策,不能採用多種方法,多種選擇。

x認為凡是「新」、「奇」、「特」的東西必然有決策價值,而忽略長遠利益的參考。

x嗜好自己念自己的「經」,不願聽從別人失敗的教訓,總以為自己能做好決策。

x喜歡在極端的選擇中求決策,不知極端往往是死路一條。

x心胸狹窄、私欲強烈,即使別人提供的決策合理,因對方與自己有衝突,就不採納。

x試圖用自己認可的決策,表明自己在公司的地位有多重要,把集體利益置之度外。

資料來源:《決策高手22招》

羅祥安
做出更好的決定:從個人到團隊的膽識養成
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