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用3個提問解決問題,隨時懷疑並求證!

作者:蘇思云  圖片:卓杜信攝影、波士頓顧問公司提供 

培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡,全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司(BCG)董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題,也能從不一樣的視野中找到線索。

一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答,課堂之外還要分組做專案,與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。

這堂名義上只有2學分的課程「策略顧問:方法與實務」,結合邏輯思考的教學和業界個案分析,扎實程度堪比6學分的課,甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。

這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)董事總經理暨合夥人徐瑞廷第7年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗,了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗,但不見得能說明釣魚的方法,」徐瑞廷解釋。

徐瑞廷思緒清晰,對答常自然地條列重點,反映出他多年的顧問訓練成果。他在2005年加入波士頓顧問公司,參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地,涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。

顧問有如企業的醫師,為對方找出疑難雜症,進一步診斷體質、對症下藥,就是他的工作。

不過,徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系,先赴美攻讀史丹佛大學(Stanford University)電機碩士,工作幾年後,他再取得聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)MBA碩士學位。

徐瑞廷取得電機碩士後,曾在美國電腦公司迪吉多(Digital Equipment Corporation, DEC)擔任IC設計工程師,後來1999年又在矽谷創業,成立與網際網路、電子商務有關的公司。

徐瑞廷回憶,當時他發現,儘管有技術能力,也曾在大學學過會計、組織行為學等課程,但真實創業的戰場上,每天投入10幾個小時工作,滿心想著怎麼活下來,「我漸漸發現,好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練,」他說。

創業4年多,徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後,發現有這樣一類工作,每年投入數個專案,幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」,這一點很吸引他。

如何訓練做經營策略的能力,如同運動重量訓練一樣,必須專注鍛鍊相關肌群,才看得見成果。他用游泳比喻:「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方,可以快速逼自己成長,而不是東游一點、西游一點。」經過準備與練習,他在2005年進入波士頓顧問公司,2011年回到台灣。

提出3個問題:有脈絡地拆解企業經營難題

究竟解決問題要怎麼學?徐瑞廷認為,個人若懂得建立一套思考邏輯架構,往往可以幫助組織更全面評估挑戰。

徐瑞廷提到,管理顧問在面對客戶的現況時,最常問的3個問題分別是「真的嗎?」(Is it true?)「那又怎樣?」(So what?)「為何如此?」(Why so?)

為什麼這3句很重要?徐瑞廷表示,顧問業的客戶往往也是全球知名公司,提出的問題都不簡單。舉凡公司的數位轉型工程、開闢新產品線與否,都是他們的課題。

但如何確保解決到「對的問題」,而不是「枝微末節的問題」?他認為,思考必須保持「停、看、聽」的敏銳,才不會忽略大局,陷入細節的陷阱而不自知。

例如,若公司開發高端旗艦產品,推出後卻銷量不佳,各部門自然會出現不同意見。業務部門直接面對客戶,會出現「好難賣」的聲音;行銷部門認為「成本高,所以定價降不下來」;研發部門則堅持「這是業界最高端技術」。

此時,與其忙著仲裁誰對誰錯,不如先攤開業績表單,重新檢視:"Is it true?",確認賣不好是否為唯一「事實」,是全面賣不好,還是某些地區或客群其實願意買單。

假設真的各面向都賣不好,進一步再問:「銷量不佳,so what?」或許在爬梳過程中會發現,去年已決定投入5成研發預算、加上今年3成銷售目標寄望在這項產品上,自然不能棄而不顧,必須正視。

最後,則要問:「賣不好,why so?」,進入拆解問題的階段。此時,可以運用多種框架來挖掘現象背後的真正原因。其中一種常見框架,是日本趨勢大師大前研一在《企業參謀》一書中提到的「3C分析法」,分成「客戶」(Customer)、「對手」(Competitor)和「公司」(Company)三面向來思考。

譬如,從客戶出發,了解消費者痛點有沒有被滿足;再來從對手出發,檢查產品跟競爭對手類似產品有何差異、這個差異是否跟價格對應;最後對應公司本身是否足夠了解產品價值,業務與行銷團隊是否有充足資訊去做銷售等。

徐瑞廷表示,有各式框架可以用來討論,重點在於建立有脈絡的思考,完整看待問題。進一步建立假說後,再用使用者訪談、A/B 測試(A/B Test)等方式驗證。

在解題過程裡,徐瑞廷強調,這3個問題就像一套「拳法」,可以多元組合。他認為,抽絲剝繭看到問題的本質,才不會一味跟風,陷入「競爭對手這樣做,我們也要跟著做」的盲點中。

獨立思考力:挑戰想法、對數據抱持懷疑

徐瑞廷曾在日本BCG工作,訪談間不時提到大前研一的觀察。大前研一曾指出,日本比較擅長培養「執行的人才」。徐瑞廷認為,台灣同樣面對這項挑戰。傳統教育體系偏向讓學生「照做就好」,但標準作業程序(SOP)雖然有利於執行面,卻是解決新問題的大敵。

如何培養懂創新、懂得解決問題的人才,他參考日本BCG做法,認為應提早進入校園,從帶入新思考方式給大學生開始。這也成為在台大開課的契機。

徐瑞廷每次在課堂上會撥半小時跟學生討論進度與方向,這呼應BCG組織內講究的「師徒制」(apprenticeship)。徐瑞廷解釋,顧問業在做專案時,團隊成員不僅長時間相處,還會有一位小主管在旁督導、時時給予建議,他認為這也是BCG人才成長的關鍵。

不過,除了方法論之外,他最強調的還是獨立思考的能力。他甚至會對學生說:「今天教給你們的,都不應該百分之百全信,應該抱持懷疑,挑戰這個想法才對。」

幾年開課下來,學生把修課經歷寫在履歷上,也受到業界肯定。徐瑞廷觀察,同學對各類產業報告、調查數字,開始會先釐清數據產生的前提,再進行解讀。

在學期末,他印象很深刻,有些組別的簡報早已不是第一天客戶提出來的問題,而是重新找到客戶真正的挑戰,並提出洞見。

徐瑞廷強調,這套思考方法必須花時間累積、還要「多學多用」。打破思考的慣性窠臼後,「就像戴上一副不同的眼鏡,會看到一個不一樣的世界,」他說。


延伸閱讀>>跟著BCG,鍛鍊解決問題的真實力

讓BCG董事總經理暨合夥人徐瑞廷教你看破問題表象,學習外商顧問思維,一步步建立自主思考脈絡,層層挖掘真正的問題與原因。面對變動的產業環境,培養拆解難題的能力。

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