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戴勝益:不能管理數字別談加薪、升遷!

作者:王曉晴  圖片: 

想抓出公司營運漏洞,數字是最好的線索與佐證,年營業額近50億元的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者,1個人要管理9個餐廳品牌、5,200位員工,數字是他重要的決策依據。 戴勝益相信,所有事情都能用數字衡量,擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務,沒有數字概念不但無法做好領導,更不會是他培養拔擢的對象。 台灣大學中國文學系畢業的戴勝益,為什麼這麼重視數字?

Q:為什麼數字很重要?

對我而言,所有事都能用數字衡量,包括企業營運、管理、個人健康,例如我每天走1萬步路,我認為「You can’t improve , if you can’t measure.」(你如果無法衡量,你就無法改進。)

Q:數字對企業的意義是什麼?

企業像坦克車,數字像坦克車上環環相扣的齒輪,只要一個齒輪脫勾,坦克車的鋁帶就會卡住,無法行走。沒有數字概念的公司,就像沒有齒輪的坦克車,當車子不運轉時,很難知道問題出在哪裡。就算運轉,也不知道還能運轉多久,所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

數字v.s.營運

Q:在營運上,什麼是你必看的數字?

我必看的數字不是營收,而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表,1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數,這兩項數據可反應顧客想法,作為分店改進依據。

例如,上個月全集團顧客抱怨數是107通,上上個月是每萬人次2.91通,從中可看出每家店的經營良窳。107通中,有一家店佔4通是最嚴重的,也有無抱怨數的店。

王品集團每個月都會計算業績、紅利,而且公開讓大家自己去看。數字好看,紅利就多,數字不好看,不僅大家紅利領得少,我也會發出警告,再這樣下去,你會丟掉這個品牌的總經理位子。

為什麼要每月分紅,不是等到年底再一次分紅?一是讓員工即時得到收穫,另一則是要讓賠錢的店即時檢討,若等到年底再來檢討,就太慢了。

數字管理要公開、即時,而且當全部靠數字時,我就不用罵人,也不怕被蒙蔽。

我的心得是,把公司交給顧客管理,把財務交給同仁管理。公開全部數字,每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。例如,之前總部幫分店添購補蚊燈,每台價格是2,200元,但分店去菜市場看才1,900元,就叫總部退貨,他們自己採購。

Q:公開財務,難道不怕成績不理想,影響員工士氣或公司聲譽?

亂傳也會影響聲譽,反而全部公開,才能安定人心。不管數字好不好看,只要公開,大家就會接受它。

我認為老闆不想公開數字,原因之一是,他怕員工知道其實公司很賺錢,要發很多年終獎金。原因之二,增加老闆的權威,老闆常常說:「沒賺啦!你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。

況且不公開數字,很難培養員工的數字敏感度,我常說:「老闆的心胸,決定這個事業規模的大小;老闆的品德,決定這個事業規模的長久。」

Q:數字幫助你做哪些決策上的判斷?

例如新餐飲品牌能不能做,有3項判斷指標:第1,要能做到5億市場。第2,品牌要能開到20家店。 第3,獲利率須達到10%,假使這3項指標都能達成,這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展,也就是投資金額1,000萬,1年營業額要達5,000萬,每年要有1,000萬獲利,全部都有數字,部屬再評估可不可行。

Q:每天看,你會不會被數字嚇到?

不會。而且數字敏感度會更高,很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字,決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到,比較容易亂做決策,而且一家公司若一直有令人驚訝的數字,表示這家公司的營運很不正常,必須留意。

數字v.s.管理

Q:你會把看過的數字都記下來嗎?

對。我為什麼愈來愈重視數字?因為我想授權,但我授權時,會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好?所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久,愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞,但對我而言,形容詞是無意義的,無法真實描述營運狀況。

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事,就是看前一天的數字報表,包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我,否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據,根本無法知道今天的狀況好不好。

Q:你帶領部屬也是這種方式?

我給下屬的指示都是數字,形容詞不具意義,大家會不知如何遵循。我發現我給的數字愈詳細,員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率17.5%的目標,如果達到就有獎賞。而不是說:好好做,年底有賺錢就給大家好處,但到底什麼叫有賺錢,什麼叫沒賺錢,大家根本搞不清楚。

同時,主管貢獻度也用數字管理,每個人都可以幫每位主管打考績,從0~100分,每5分1格,再累計所有分數算平均值。大家好奇,我這個董事長領導得好不好?今年我的分數是89.16分。

Q:投票是王品集團內部常用來決策的方式,也跟這有關嗎?

這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立,177位股東,3人反對,174人贊成,最後決策時,大家都會心服,沒有數字就沒有說服力。

投票是王品的特殊文化。開會時,祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室,當提案沒有共識時,立刻不記名投票,這樣決策就很公平,較不易失誤。

Q:每項制度都要用數字管理,會不會讓管理制度越來越複雜?

不複雜。只要寫好程式,這些數字都是電腦在計算,隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨,組織、領導簡單化,以前要用形容詞、表面文章向大家證明,現在都不用做無謂的邀功。

Q:那你怎麼看待對數字不敏感的員工?

他不會高升。在teamwork時代,即使個人工作能力很強,沒有數字,會降低說服力,也很難領導部屬。

數字v.s. cost down

Q:不景氣當頭,大家都在談抓漏、節流,這方面你必看的數字是?

我們給各個品牌明確的成本佔比數字,包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本,各有其佔比。店長可加加減減每項佔比比例,但最後加總數值要符合規定,若當超出或少於規定時,就算是「不當金額」,總部會直接算出金額數。

舉例來說,這家店不當金額比例是3%,不當金額是26萬8千元,具體金額可促使店長警惕,因為他的管理不當,讓店的營運成本多出這麼多。不當金額也可能有負的,但最好是零,分店不能因為要降低不當金額,偷工減料,或減少店鋪人數。

Q:當你發現不當金額出現,會怎麼做?

我會做各品牌比較,例如西堤這些比例加起來是72%,陶板屋是68%,西堤就要檢討為何會如此高。

此外,每個品牌每個月有5項報表,用來檢視品牌總經理的績效,包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名,大至各品牌,小至各分店,我都能清楚知道誰表現好。

Q:數字當然是找到浪費的重要線索,但是到底什麼可以cost down,什麼不行?你有原則嗎?

去年10月,我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長,就開始擔心王品今年的營收將受影響,於是去年底做2009年的cost down計劃,每個部門都要認養金額,總目標是節省1億5千萬元,而且每個月追蹤各部門的數字達成率。

cost down原則是:第1,輕重緩急剛好,不能用力過大。第2,不能看短不看遠,例如不做教育訓練可省幾千萬,但這會影響服務品質,是看短。第3,要讓同仁有警覺,而不是有威脅,否則會影響士氣,員工對客人的服務態度變差,反效果就會出現在另一個數字(營業額)上。

為了cost down,員工也都參與提案,總共提出幾百件,我看到後,笑說:「若這幾百件都做,公司大概1個月就倒了,」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

就像每年的員工出國旅遊不能省,第一,這是王品的特色;第二,可以增加員工對公司營運的信心;第三,可降低異動率,透過福利讓大家覺得永遠有希望,才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管,以前都是股東加眷屬700多個人,浩浩蕩蕩搭高鐵到南部,包2家飯店度假,花費上千萬元。今年就變成1天,照常開會,然後晚上聚餐,只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息,我們沒省員工旅遊,反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處,會產生更大的傷害。

這次cost down的最大成效是,企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定,房東都願意配合,原本計畫減少2,000萬元房租,至今已議出4,000多萬元,估計未來將達到6,000多萬元。

Q:對你來說,一個部屬擅長做cost down,他的價值比起top sales是否毫不遜色?

幾乎。但目標要先弄清楚,哪些可以cost down,哪些不行,再去執行。如果能力很強,公司卻給他不當的cost down目標,反而會傷害公司。

數字的盲點

Q:但數字管理也可能產生盲點,譬如局限經理人做比較大膽的決策?

總比沒有數字好。如果進行新案子,沒有數字,等於是矇住眼睛走路。有數字,走10步路後掉下去了,至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好,至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否,完全沒有數字,隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

Q:你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡?

是老闆的問題,因為這個老闆不重視數字概念。

Q:數字也可能騙人,你不擔心部屬將數字灌水?

會被數字欺騙,是你解讀的問題,被數字欺騙,也就是被自己的智力欺騙。

我也曾做過9個失敗的事業,當時分析,也覺得那些事業可以做,但就是做不起來,那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙。

有時候部屬會美化數字,甚至為了佐證自己的案子,而提出似是而非的數字,這時候,主管就要有能力看出數字的真偽。

Q:什麼是數字無法衡量的?

企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動,只能用預算來概括承受,不能在意報酬率。

Q:一個經理人應該如何培養對數字的敏感度?你有什麼建議?

就像進飛機艙,200多個開關,但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時,每天面對幾千個數字,就會覺得壓力大,但當你投入時,就會知道哪些是關鍵數字,只要記住這些數字就可以。

我最喜歡到每家店問店長:到今天為止,總計營業額是多少?或問主廚:你這個月打算做多少?今天的達成率多少?其中,西堤台南店主廚最有數字概念,到4月20號,他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你:到現在營業額多少?到何時會有多少?貨款有多少?員工薪資又是多少?扣除成本後,這家店還剩多少盈餘?員工又可以分到多少錢?

當你習慣用數字思考,即使看到不好的數字也容易釋懷,不會有壓力,只覺得應該還要再做些什麼。最後,我要提醒經理人,數字管理要伺機而動,什麼數字要改變,什麼數字還在容許範圍內,可以go on,要給部屬明確的指示,才能用數字做好領導。

浪漫又實際的數字信仰家

戴勝益對數字的信仰,幾乎已經到了令人瞠目結舌的地步。他不但可以一口氣背出台灣去年連續3個月外銷成長率,對各分店的營運變化,更是瞭若指掌。

不只是工作,戴勝益連生活習慣都用數字管理。他母親過世前,不管再怎麼業務繁忙,他都規定自己1星期要回去看母親2次。就連說到談戀愛,他也能畫出百分比,自己喜不喜歡佔40%,旁人贊不贊成佔60%,假設自己喜歡,但旁人都不贊成,「這注定不會幸福,那我會選擇放棄,」戴勝益大笑說。

台大中文系畢業的戴勝益,數學基礎是母親用日曆紙、樹枝在地上寫字,循循善誘教會他的。包括九九乘法表與雞兔同籠的概念,都是母親跟別人借課本,在他入學前慢慢教會。雖然母親的程度,只能教他到小學四年級,但事母極孝的戴勝益,一直非常感念母親的用心,打下他對數字的觀念基礎。

戴勝益笑著說,緊緊抓住各種營運數字,才能讓他自由,有時間到處爬山、旅行。有意思的是,下班後的他,反而把各種柴米油鹽醬醋茶的算計,一切交給太座打理。「人要駕馭數字,不是被數字駕馭,」戴勝益一直這麼認為,所以重視數字沒有讓他變得短視近利,反倒還保留著個性中浪漫的一面。

「我最大的願望,就是工作到有一天,刷卡簽單時,不用看帳單上的數字!」採訪到最後,愛說笑的戴勝益調皮地做下了這樣的結語。

店長必看的7大指標

為了落實服務品質與營運績效,戴勝益要求集團內各店長每天都要緊盯7大指標數字。而且以這7大指標各佔比完整呈現各醒獅團(王品稱每個品牌經營團隊為醒獅團)、店長的工作績效。7大指標如下:

滿意度25%,指平均每萬人抱怨電話通數

財務指標35%,包括不當比率25%、營業額達成率10%

管理指標40%,包括稽核評比10%、食安評比10%、低離職率10%、工作計劃評核10%

戴勝益
15堂數字概念:掌握餐飲創業的密碼
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